ivan's blog: posts tagged книги

Ситуационное лидерство

Ivan Zviahin — Thu, 23 Jan 2020 20:30:53 +0000

на русском · in english

Cитуационное лидерство — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития сотрудника.

4 стиля управления

Первый — директивный стиль, или лидерство путём приказа. Высокая ориентация на задачу и низкая на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий.

Второй — наставнический стиль, или лидерство путём продажи идей. Совмещение высокой ориентации на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения сотруднику, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Третий — поддерживающий стиль, или лидерство путём участия в организации процесса работы. Высокая ориентация на людей и низкая на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим сотрудникам в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Четвертый — делегирующий стиль. Низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

4 степени развития сотрудника

Первый — не способен, но настроен. Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками.

Второй — не способен и не настроен. У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован.

Третий — способен, но не настроен. Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

Четвертый — способен и настроен. Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.

Итого

10% знаний, 100% мотивация — директивный стиль.
30% знаний, 10% мотивации — наставнический стиль.
70% знаний, 40% мотивации — поддерживающий стиль.
100% знаний, 100% мотивации — делегирующий стиль.

Книга «Спроси маму»

Ivan Zviahin — Mon, 20 Jan 2020 07:46:35 +0000

Ключевые навыки

задавать правильные вопросы,
избегать информации, которая может ввести в заблуждение,
отказаться от формализма,
добиваться обязательств и поступательного движения,
находить нужных собеседников,
сегментировать клиентскую базу,
готовиться и анализировать,
делать заметки.

Тест для мамы

Говорите о жизни собеседника, а не о вашей идее.
Спрашивайте о конкретных вещах.
Меньше говорите, больше слушайте.

Как вернуть общение в правильное русло

уклоняться от комплиментов,
сдерживать болтовню,
докапываться до сути мнений, идей, запросов и эмоций.

Ошибки и симптомы

Вы напрашиваетесь на комплименты. «Я подумываю над тем, чтобы начать новый бизнес... Как тебе кажется, это сработает?»
Раскрываете перед окружающими душу. «Вот тот сверхсекретный проект, из-за которого я ухожу с работы. Что ты думаешь?»
Действуете напористо и пускаете в дело питч. «Нет же, вы меня не поняли...Верно, но кроме того решается и другая задача!»
Ведете себя слишком формально. «Прежде всего, позвольте поблагодарить вас за то, что вы согласились на это интервью. Я задам вам всего несколько вопросов, а потом вы сможете вернуться к вашим делам.»
Мешаете свободному распространению информации. «Клиенты сказали мне именно это!»
Собираете комплименты, а не факты и обязательства. «Мы получаем множество положительных откликов.»

Процесс: до, во время и после встречи

Вместе с командой сформулируйте три основные цели сбора информации.
Если это возможно, продумайте идеальный сценарий последующих шагов и обязательств.
Подумайте, с кем вам стоит поговорить.
Попытайтесь предположить, что больше всего заботит ваших будущих собеседников.
Если этого не было сделано раньше, выберите четкий клиентский сегмент, представителей которого вы сможете найти.
Проведите «кабинетное исследование» темы.
Чётко сформулируйте тему.
Избегайте формализма.
Задавайте правильные вопросы.
Уклоняйтесь от комплиментов, сдерживайте болтовню, докопайтесь до сути.
Делайте заметки.
Добивайтесь твердых обязательств и фиксируйте очередные шаги.
Проанализируйте записи с командой.
Внесите коррективы в концепции и планы.
Продумайте очередную «большую тройку» вопросов.

Результаты хорошей встречи

факты, т. е. конкретная информация о том, чем занимаются ваши собеседники и зачем они это делают.
обязательства, демонстрирующие серьезность намерений клиентов, поскольку они вкладывают что-то, что имеет ценность: время, репутацию или деньги.
поступательное движение, которое означает, что потенциальные клиенты перешли на очередную ступень воронки продаж и приблизились к покупке.

Признаки того, что вы действуете «для галочки»

вы говорите больше, чем ваши собеседники,
они говорят вам комплименты и хвалят вашу идею,
рассказав им о своей идее, вы не знаете, куда двигаться дальше,
вы не делаете записи,
вы не проанализировали записи вместе с командой,
получив неожиданный ответ вы не пересмотрели свою идею,
ни один из вопросов, которые вы задали, не приводил вас в ужас,
вам не до конца понятно, ответ на какой «большой вопрос» вы пытаетесь получить,
вам до сих пор не ясно, зачем понадобилась встреча.

Признаки того, что вы не добиваетесь твердых обязательств и нет поступательного движения

множество безрезультатных контактов,
комплименты в конце встреч-презентаций,
отсутствие договоренностей о следующих шагах,
впечатления, что встречи «прошли нормально»,
отсутствие ценных ресурсов, вкладываемых клиентами.

Как договориться о встрече и организовать её

Видение: ваша идея, как сделать мир лучше, в двух-трех словах.
Формирование: где вы находитесь сейчас и к чему стремитесь.
Слабости: подскажите, какую помощь вам могут оказать.
Значимость: продемонстрируйте, что такую помощь вам может оказать именно этот человек.
Просьба: попросите о помощи.

Важный вопрос на этапе подготовки:

«Что мы хотим у них узнать?»

Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой канал в Телеграме или RSS.

33 правила Кэмпа

Ivan Zviahin — Mon, 28 Jan 2019 17:54:00 +0000

Прочитал книгу Джима Кэмпа «Нет». Многое, конечно, проходили в школе Бюро, но за пол года всё вылетело из головы. Остался только образ недовольного мной Синельникова.

В книге я нашёл много нового про переговоры. Кажется, что правила простые, но применять в жизни их очень сложно. Но если иногда смотреть сюда, читать и запоминать, то многое может превратиться в привычку. Итак, поехали...

Любые переговоры – это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право вето – право сказать «нет».

Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.

Результаты и адекватные цели — не одно и то же.

Деньги не имеют никакого отношения к адекватной миссии.

⌘⌘⌘
Пару примеров адекватной миссии. Помощь клиентам в создании работоспособных продуктов, которые делают жизнь людей легче, удобнее, приятнее и интереснее. Или вот, создание интерьеров автомобилей, приносящих радость владельцам.

Никогда, ни при каких обстоятельствах не говорите лишнего за столом переговоров или где либо еще. Всему своё время.

Никогда не начинайте переговоры — никогда не делайте даже телефонного звонка — не имея соответствующего плана или заранее подготовленного «регламента». Всегда составляем «повестку дня» перед совещанием или переговорами.

⌘⌘⌘
Мини повестка дня: проблемы, наш эмоциональный багаж, эмоциональный багаж соперника, чего мы хотим от ситуации, что потом.

Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия.

Наша миссия должна обращаться к миру соперника; наш мир должен оставаться на втором плане.

Расходуйте как можно больше времени на действия, которые «оплачиваются», и как можно меньше — на те, которые «не оплачиваются».

Вы ни в чем не нуждаетесь. Вы просто хотите.

Никогда не спасайте соперника по переговорам. Спасти соперника невозможно.

Только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». И этот человек — ваш соперник по переговорам.

Все действия — все решения — начинаются с видения. Без видения — они невозможны.

Всегда демонстрируйте уважение «блокатору».

Все соглашения надо прояснить пункт за пунктом и проговорить трижды.

Чем яснее видна боль, тем проще процесс принятия решения.

Ценность переговоров растёт по мере увеличения потраченного на них времени(х), энергии(2х), денег(3х) и эмоций(4х).

Избегайте пустых разговоров.

Всегда давайте сопернику возможность сохранить лицо.

Самая замечательная презентация, которую вы можете сделать — та, которой ваш соперник никогда не увидит.

Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить.

«Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — хуже всего.

Никогда не завершайте сделок.

Танцуйте с тигром.

⌘⌘⌘
Работайте над системой Компа постоянно, не останавливайтесь. Сначала вы ползёте, потом идёте, а потом... танцуете.

«Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость» Эмерсон.

Научитесь описывать боль.

Миссия управляет всем. Миссия необходима как для предприятия, так и для отдельно взятых переговоров.

Решения всегда эмоциональны на сто процентов.

Открытые вопросы способствуют формированию видения. Учимся задавать вопросы.

Проявляйте заботу.

Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите своё сознание.
Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей?
Платите вперед. Делайте добрые дела.

Кстати, чтобы быстрее превратить список правил в привычки, можно сделать плакат и повесить его на стену возле рабочего стола. Если такой плакат нужен хотя бы ещё пяти людям кроме меня, напишите что-то про постер в комментариях, тогда я сверстаю плакат и выложу тут.

Как и обещал, вот плакат:

Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой канал в Телеграме или RSS.