{ "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1", "title": "ivan's blog: posts tagged коммуникация", "_rss_description": "It is my diary. I’m ivan zviahin, an designer, manager, car enthusiast.", "_rss_language": "en", "_itunes_email": "ivanzviahin@gmail.com", "_itunes_categories_xml": "", "_itunes_image": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/user\/userpic-square@2x.jpg?1711411913", "_itunes_explicit": "no", "home_page_url": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/tags\/kommunikaciya\/", "feed_url": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/tags\/kommunikaciya\/json\/", "icon": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/user\/userpic@2x.jpg?1711411913", "author": { "name": "Ivan Zviahin", "url": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/", "avatar": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/user\/userpic@2x.jpg?1711411913" }, "items": [ { "id": "137", "url": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/all\/sem-faz-formirovaniya-komandy\/", "title": "Семь фаз формирования команды", "content_html": "
\n\"\"\n<\/div>\n

Недавно послушал выступление Ольги Герасименко о формировании команды. Теперь у меня и у вас есть конспект-руководство о формировании счастливой команды. Фаз всего семь и в теории тут действительно всё просто.<\/p>\n

Фаза 1. Ориентация<\/h2>\n

Ответ на вопрос — что я здесь делаю? Ответ зависит от того, как человека ввели в коллектив, как он адаптируется. Если человек явно не понимает ответ на этот вопрос, это приведет, скорее всего, к уходу. Рано или поздно.<\/p>\n

⌘<\/b> Каждый человек в команде должен пройти адаптацию с ментором и получить ответ на вопрос «что я здесь делаю?».<\/p>\n

Фаза 2. Обретение доверия<\/h2>\n

Ответ на вопрос — подходят ли они мне? Если ответ ясный — отношения в коллективе становятся доверительными, появляется открытый диалог. Если мне понятно с кем я работаю, кто эти люди, безопасно ли мне с ними, интересно ли мне с ними, готовы ли они меня поддерживать, то тогда мы все обретаем доверие. Иначе отсутствие доверия приводит к сложностям в диалоге.<\/p>\n

⌘<\/b> Нужно стараться выяснить заранее, входят ли люди в команде в круг интересов нового члена команды, поведения и образа жизни.<\/p>\n

Фаза 3. Уточнение цели<\/h2>\n

Ответ на вопрос — что мы делаем? Если ответ найден, формируется общая перспектива. Если нет, возникает апатия и нездоровая конкуренция. Команда не формируется, а превращается в отдельных людей. Каждый из которых перетягивает одеяло на себя и самоутверждается за счет других.<\/p>\n

⌘<\/b> Цели компании и команды ставить нужно выше своих личных целей.<\/p>\n

Фаза 4. Обязательность<\/h2>\n

Ответ на вопрос — как мы это делаем? Если ответ найден, происходит автоматизация процессов, вырабатываются стандарты. Все принимают решения, которые рождаются командой. Единые решения. Если нет, формируется сопротивление. Каждый делает так, как это видит, а это приводит к общему провалу.<\/p>\n

⌘<\/b> Старайтесь синхронизировать варианты с коллегами и заранее оговорите решение.<\/p>\n

Фаза 5. Распределение ролей<\/h2>\n

Ответ на вопрос — кто, что, как, когда? Если ответ найден, процессы протекают понятно для всех, а исполнение становится чётким. Фокус на результат. Если нет, происходит нарушение сроков, путаница, возникают деструктивные конфликты.<\/p>\n

⌘<\/b> Каждый должен понимать что, кто, как и когда должен что-то сделать.<\/p>\n

Фаза 6. Высокая производительность<\/h2>\n

На этой фазе нет вопроса, тут есть только слово: Ура! Мы добрались! Если мы сомневаемся, что у нас высокая производительность, то растет напряжение и удовлетворения нет.<\/p>\n

⌘<\/b> Найдите способ проверить производительность команды.<\/p>\n

Фаза 7. Обновление<\/h2>\n

Ответ на вопрос — зачем продолжать, что делать дальше? Если ответ найден, происходит новый рывок, происходит укрепление связей. Если нет, возникает скука и выгорание. Члены команды плавно ее покидают.<\/p>\n

⌘<\/b> Постановка более амбициозных целей поможет обновить мотивацию команды.<\/p>\n

\n

Чтобы не пропустить новую заметку — подпишитесь на мой канал в Телеграме<\/a> или RSS<\/a>.<\/p>\n", "date_published": "2020-03-02T18:53:08+00:00", "date_modified": "2020-03-05T15:46:41+00:00", "image": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/215271-goran.jpg", "_date_published_rfc2822": "Mon, 02 Mar 2020 18:53:08 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "137", "_rss_enclosures": [], "_e2_data": { "is_favourite": true, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/215271-goran.jpg" ] } }, { "id": "134", "url": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/all\/situacionnoe-liderstvo\/", "title": "Ситуационное лидерство", "content_html": "

на русском · in english<\/a><\/p>\n

\n\"\"\n<\/div>\n

Cитуационное лидерство — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития сотрудника.<\/p>\n

4 стиля управления<\/h2>\n

Первый — директивный стиль, или лидерство путём приказа. Высокая ориентация на задачу и низкая на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий.<\/p>\n

Второй — наставнический стиль, или лидерство путём продажи идей. Совмещение высокой ориентации на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения сотруднику, предлагает высказывать свои идеи и предложения.<\/p>\n

Третий — поддерживающий стиль, или лидерство путём участия в организации процесса работы. Высокая ориентация на людей и низкая на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим сотрудникам в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.<\/p>\n

Четвертый — делегирующий стиль. Низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.<\/p>\n

4 степени развития сотрудника<\/h2>\n

Первый — не способен, но настроен. Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками.<\/p>\n

Второй — не способен и не настроен. У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован.<\/p>\n

Третий — способен, но не настроен. Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.<\/p>\n

Четвертый — способен и настроен. Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.<\/p>\n

Итого<\/h2>\n

10% знаний, 100% мотивация — директивный стиль.
\n30% знаний, 10% мотивации — наставнический стиль.
\n70% знаний, 40% мотивации — поддерживающий стиль.
\n100% знаний, 100% мотивации — делегирующий стиль.<\/p>\n", "date_published": "2020-01-23T20:30:53+00:00", "date_modified": "2022-04-27T19:58:12+00:00", "image": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/leadership-1.png", "_date_published_rfc2822": "Thu, 23 Jan 2020 20:30:53 +0000", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "134", "_rss_enclosures": [], "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/pictures\/leadership-1.png" ] } }, { "id": "125", "url": "https:\/\/www.ivanzviahin.by\/blog\/all\/maket\/", "title": "Макетная актуальность", "content_html": "

\n\"\"\n<\/div>\n

Проектируя что-то новое на основании старого, дизайнеру необходимо куда-то обращаться за информацией. Например, как это работает, а как выглядит этот модуль, как себя поведет система?<\/p>\n

У нас в команде есть 5 источников таких знаний:<\/p>\n